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北京渔经20年将渔药现金销售进行到底

  5年前,北京渔经生物技术有限责任公司(下称“渔经”)的一场渠道革命,在渔药行业掀起了一场。在同行看来,当时渔经的改革,必然是一条死胡同——业务员(包括技术员)的大量辞职以及部分经销商的分手。作为渔经的掌门人,蒋火金自己心里明白,这是一件非做不可的事。因为只要有赊销的存在,这个行业必将一直风雨飘摇。

  于是,他痛下决心,变革渠道,让利养殖户。转眼5年过去了,这个曾经多年稳坐渔药销量第一位置的渔药老大,经历了经销商的反对、同行的非议,又重新开辟了一条属于自己的路。

  如今的渔经虽然销量不是最大的,但却是活得最轻松的。没有退货的困扰,不再为回款而担忧,这不仅仅是蒋火金多年以来的执着追求,也是我们每一个渔药人的梦想!

  现在的渔经公司,实际由北京渔经生物技术有限责任公司、常州通宇生物技术有限公司、广东省开平中粤特种水产有限公司和湖南省金永化工有限公司4个独立的公司组成,这4个独立的公司,都位于我国的主要养殖区域,地处华北、华东、华南及华中,有力保证了渔经的销售渠道及对市场的管控。这也是渔经公司顺利发展的有力保障。

  《当代水产》:请问,明知道渠道改革是一条艰难的路,当初渔经为什么坚持要改革?

  蒋火金:渔药企业的发展,一般分为3个阶段。第一阶段是创业,人数较少(一般为10个人左右),创业者自身素质较高,吃苦耐劳,企业能快速发展,利润也高,此时,渔药企业的年销售额规模在1,000万元左右。第二阶段是家族化,企业规模可以达到100人左右,主要管理者都是亲朋好友,年销售额可以达到3,000万元。第三阶段是社会化,管理者是主要来自社会的招聘,企业员工超过200人,年销售额可超过5,000万元。我国的渔药企业,大部分处于第一及第二阶段,达到第三阶段的企业很少。

  渔经公司1995年创业,通过6年的时间,完成第一及第二阶段,进入2001年,已经大量从社会招聘员工。到2005年,销售额超过6,000万元,此时,由于公司业务员、经销商(主要是批发商)的利益,以及公司大量的赊欠款和退货,到2008年,已经出现了亏损。公司不得不改革。

  蒋火金:通过对业务员、经销商以及市场的分析,公司改革的主要措施是:一、公司所有的业务员或技术员,从服务经销商变为直接从事零售销售,直接服务于养殖户。为养殖户提供服务的同时,将产品直接销售给养殖户。二是现金销售,一律款到发货。三是取消批发环节,所有的批发商必须直接从事零售。四是公布公司的销售价格(零售商或公司的业务员,根据不同销售额提供相应的返利),保证经销商及业务员合理的利润,杜绝暴利或欺骗养殖户行为。

  蒋火金:2009年初,公司公布改革方案后,遭到公司大部分业务员及部分区域经销商的反对。为了保证公司改革措施的顺利实施。公司在江苏设立溧阳区域(限溧阳、宜兴、金坛三县)以及高宝化(限高邮、宝应、兴化三县)区域,实施公司的新政策。为了扩大销售量,公司在这6个县,大量招聘业务员,对业务员进行培训。当年,公司在这6个县,销售额增长3倍以上,这6个县,占整个公司销售额的20%以上,改革取得初步成功。2011年,公司将6个县的经验,向其它区域扩展,但具体的管理人员,并不能将公司新的政策执行到位,具体执行过程中,又回到了过去的方法上。故从2012年开始,公司的发展从追求规模向做强,再做大的方向前进。鉴于公司的外派管理人员,长期驻扎外地,并不能将公司的政策执行到位。从2012年开始,公司在经销商或业务员中,选择威信高、能力强的人,帮助公司管理市场,并在该经销商(或业务员)处设立公司外地库房。大量减少公司的业务管理人员。

  这两年,公司开经销商会议时,好多朋友问我,渔经公司还有经销商?其实,在渔经的销售渠道里,经销商销售一直是主流。2013年,公司对业务员实行经销商化管理,即内部考核,完全独立核算,自负盈亏,和经销商执行相同的销售政策。从2013年起,公司已经没有传统意义的业务员。公司的销售业务管理,全部改为内勤人员负责。

  公司基本做到零销售差旅及人工费用。为了扩大公司的影响力,将公司做强做大,公司将节省的销售费用,用于培训及宣传。提高经销商(业务员)及养殖户的技术水平。同时,江苏溧阳、广东江门、湖南常德的公司的总经理,兼任渔经公司该区域的销售负责人,负责市场的开拓及管理。

  《当代水产》:很多人都把现款销售当做一个遥不可及的梦,您却坚持做到了,做了现款之后,公司有哪些变化?

  蒋火金:公司实施现款销售后,大量减少了销售管理人员,基本做到了零退货。未改革前,公司主要领导三分之二的精力放在销售上,主要是催收货款,处理退货。改革后,公司领导的精力,主要放在新产品开发,设备改造,技术培训等方面。有力提高了公司竞争力,也保证了公司合理的利润,促进了公司的发展。具体表现为:

  一、公司的生产效率提高1倍以上,基本上实现了生产的自动化,公司直接生产人员,从120人降低到40多人。

  二、改革的头两年,公司的年销售额增长30%以上,近3年来,每年以10%左右的速度增长。

  三、公司开发了如渔经壹号(预防草鱼病毒性出血病)、保肝宁、渔经霉净等一系列新产品。

  四、公司和中央电视台七频道(农业频道)合作,拍摄了各种鱼病、水质管理视频,便于经销商和养殖户学习。

  五、每年年底,公司组织经销商进行交流培训,以及旅游,通过大家的交流,提高技术水平

  六、公司在湖南常德,投资了一个年产1万吨三氯异氰脲酸及3万吨漂白粉的企业。从制剂的竞争,转移到原料生产,提高了公司的竞争力。

  蒋火金: 今年,北京渔经生物技术有限责任公司已经成立20周年了(1995年1月设立)。这20年的时间,渔经公司和经销商、养殖户一同走来,见证了我国的改革,也力经风风雨雨。我自己最大的感触是:

  一、企业要有自己核心的产品。渔药(包括水改产品),是一个竞争的行业,我们必须实实在在为养殖户服务,为养殖户解决实际问题。

  二、一定要把控质量关,只要产品的质量稳定,才能保持产品的生命力。渔经公司质检人员,占全体员工的10%。检测设备投入超过200万元。

  三、抓重点市场。我国幅远辽阔,市场极大,任何一个企业,只要抓住某一点,就能发展。

  四、抓管理。企业发展到一定的程度,出现问题,一定是内部的。每个员工的独立核算,自负盈亏,才能保证企业的长久稳定与发展。

  五、合理的市场区域划分。通过公司对市场的管理,将产品及技术,宣传到每一个养殖户,为养殖户及经销商获得最大的利益。任何一个经销商或业务员,如果形不成团队,无法做到真正为养殖户服务。

  《当代水产》:现在渔经也做了完善的网络销售平台,作为渔药电商的先行者,您是如何看待这种销售模式,对于渔药行业来言,这种模式是否具备竞争力?

  蒋火金:渔经公司从2013年开始从事电商,渔经公司的电商,仅仅向养殖户提供了一个技术交流的平台,并不是真正的销售平台。也是公司销售价格公布的一个措施。从渔经网站及淘宝网店中,养殖户可以向公司提出技术咨询,也可以向公司索取技术资料。

  渔药(水改产品),从事电商有2个致命的弱点,一是无法到现场,仅仅通过视频,很多实际的问题,无法解决;二是水质变化、鱼虾发病快,水质一旦出现问题,或鱼一旦发病,再通过电商购买产品,就耽搁了救治时间,会给养殖户造成重大损失。另外,水质调控和鱼病,除需要优质的产品外,还需要有丰富一线经验的技术人员,帮助养殖户现场解决问题。

  因此,公司通过网站或网店,向广大养殖户提供一个产品宣传的平台,再通过对经销商以及养殖户的培训,搞高管理及技术水平,真正为养殖户服务。

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