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老牌知名渔药企业北京渔经的销售模式动了谁的

  近期,各水产论坛上不约出现对某渔药企业销售模式频频改变的抨击,更有发帖者直言“好自为之”。是谁触动了这批人的奶酪?经过一番了解,记者找到了这家处于“风头浪尖”上的企业——北京渔经生物技术有限责任公司,这家国内大型的渔用药品及渔用饲料添加剂生产企业。就论坛上所争议的及渔药行业的热点问题,公司总经理蒋火金给出了自己的答案。

  记者:“渔经”在业内是一个老牌知名渔药企业,在微生态制剂大行其道的今天,以消毒剂为主打产品的许多企业都失去了生存空间,而渔经却一直很稳健地发展,秘诀在哪里呢?

  蒋火金:微生态制剂近年来在国内得到迅猛发展,特别是虾蟹养殖领域,使用比养鱼方面更加普及。但是微生态制剂的使用,并不排斥消毒剂、抗微生物药的使用。过度宣传微生态制剂、消毒剂或抗菌药,都是有害的,都会对水产养殖行业造成不利影响。渔经公司生产的消毒剂,如聚维酮碘溶液、二氧化氯等性质温和的、刺激性小的产品,在虾蟹领域得到广泛地使用。公司也生产枯草芽胞杆菌、乳酸杆菌、光合细菌等微生态制剂且年销售量超过千吨,并不比专营微生态制剂的生产厂家销售量小,但由于公司的国标渔药占绝大多数,故相比之下,公司生产的微生态制剂在市场宣传上并不占优势。渔经公司近年来招聘大量的技术人员,他们在塘口直接为渔民服务,向渔民合理宣传如何使用消毒剂、微生态制剂及各种渔药产品。在确保产品质量的前提下,根据养殖的情况,实事求是地进行产品推广及技术服务,这就是公司一直稳健发展的秘诀。

  记者:业内传言,北京渔经最近3年的销售模式有了很多的变化,给各地渔药经销商一个很大的震撼。先是2007年撤除了所有大批发商,将业务员转为业务经理,再者2008年将业务员分等级,随后2009年将业务员基本工资归零,要求做现款,卖的利润50%分成,最后将客户信息全部归为公司管理,业务员只做服务。这样的几个转变,您觉得对于公司发展的意义在哪里?您做出这样的决策是出于什么考虑?

  蒋火金:渔经公司的销售模式一直在变化,公司自1995年初成立,采取的是以批发商为主的销售模式,至2003年,公司先后在江苏、广东、北京等地推行以零售商为主的销售模式。随着渔药利润的逐年下降,从2005年开始,对年底前不能清帐的客户,翌年一律现款销售,不能现款销售的客户,一律撤消。至2007年,公司撤除了所有批发商,着重培养大型零售商。随着公司的发展,公司也出现了“大企业”病。故从2008年,公司根据业务员的能力,对业务员和技术员进行分级管理,同时在北京、江苏溧阳等地培养直销队伍。随着对销售人员的独立考核,销售人员特别是技术人员不称职的事屡有发现,甚至给公司造成严重的损失。在这种情况下,2009年初,公司作了一个权宜之策,将销售人员的工资归零,进行提成分配。在新的分配方案下,许多销售人员向公司提出辞职。通过这种临时方法,公司直接淘汰了一部分销售人员。2009年初,公司除广东市场外,全部实行现款销售。到2009年4月底,所有的现款销售比预计得要好,市场操作也比较顺畅。但到5月初,在个别区域,公司发现业务经理未向公司请示的情况下,私自为经销商垫资从公司进货,并严重影响公司的销售。在这种情况下,5月底公司立即调整销售政策,取消所有业务经理,所有经销商收回公司管理,全国实行现款销售,款到发货,并将业务员的提成,全部返利给销售商。

  通过近年来销售政策的调整,公司的目的是尽量减少不必要的销售环节,真正让利于养殖户。只有养殖户赚钱了,整个水产养殖行业才能发展。公司的宗旨是向渔民提供质优价廉的产品,薄利多销,对产品绝不进行欺骗宣传,“忽悠”养殖户。公司在这种新的销售政策下,尽最大的努力,找志同道合的销售商,降低产品售价,从而降低养殖户的用药成本。

  记者:目前公司以“公司管理客户,业务员开展服务”为主导的市场开拓方式,是一种尝试还是您对此有十足的把握,为什么?

  蒋火金:公司将所有客户收回公司管理后,取消了所有的业务员,原来的业务员将培养成技术服务员或回公司从事生产工作。同时,公司将招聘大量的大专院校毕业的学生,在公司统一的培训下,将他们培养成能在塘口服务的技术服务员。这种新的营销模式,公司通过北京等地两年来的摸索,基本上总结出一套比较有效的管理方案。这也是公司敢在2009年上半年作出重大政策调整的基础。

  养殖户才是我们真正的上帝,是我们的衣食父母。我想,通过稳步的推进,确定以养殖户为中心的服务意识,公司不可能不发展。

  “大型零售商必将是目前经销商发展的必由之路,随着网络的普及、国标的实施、价格的透明,一些销售价格高的小型经销商必将被淘汰。”

  记者:直销、连锁店等越过经销商进行销售的方式,会受到当地经销商的排挤,当前的市场环境是否足以让您的决策成为现实,为什么?

  蒋火金:生产厂家直销、连锁店等越过经销商的销售方式,并不是渔经公司的目的。我们的目标是培养大型的零售店,这些零售商,必须为养殖户提供真正的服务。同时,只有大型的零售商,通过他们在当地的人脉资源、社会环境,才能降低物流成本,为养殖户提供货真价实的产品,并达到降低销售价格让利于养殖户的目的。

  未能找到志同道合的销售商的区域,公司将集中自身的资源,逐步开拓这些区域市场。我们在开拓这些新的区域时,也遇到当地经销商的排挤,甚至遇到其它相关利益单位的干扰。但当公司在某一县域区域,集中30名以上技术人员和车辆时,这些不利的因素,公司足可以克服。这也是2010年前公司招聘300名新大学生的目的。公司通过稳步推进的方法,合理利用社会资源,依靠志同道合的销售商,公司的决策必将成为现实。目前,北京销售区域、溧阳销售区域的销售结果,已经成为公司发展的样板。

  蒋火金:遇到的最大的阻力是业务员以及老技术人员的转型。由于公司十多年来的发展,业务员和技术人员一直依靠经销商进行操作,新的操作模式以及新的考核制度,对老的销售人员提出新的挑战,他们必须学会独立地工作,任何滥竽充数都不可能在新的考核制度下生存。2009年,尽管公司对老的销售人员转型做了大量的工作,包括个人补贴,即使这样,许多老的销售人员,还是离开了公司。但公司抓住了金融危机这次特殊的历史机遇,2008年开始,大专院校的毕业生就业遇到困难,因此,2009年3月1日,公司一次性招聘技术人员51人,4-5月份,又陆续招聘了20多名。通过对他们的培训,目前已经完全胜任工作的人员,占50%以上,优秀员工占30%,这些优秀员工,他们个人完成的指标,已经远远超出公司设定的目标。今年6月1日前招聘的70名技术人员,公司的留用率超过70%。这些员工必将成为公司2010年后发展的新动力。如果没有这次金融危机,公司也不可能对销售渠道进行这么大的调整。

  蒋火金:经销商具有许多厂家不具备的优势,其最大优势一是经销商大多是本地人,对当地的社会环境、人脉资源熟悉;二是可以节省大量的运行费用。这两个优势,从经营的角度来看,在相当长的时间内,市场将以经销商为主,任何厂家的直销、连锁,都是一种销售渠道的补充,不可能形成主流销售态势。但目前的现实是,经销商规模普遍偏小,一般年销售额为10-30万元,且都是夫妻店,并不具备物流、服务的优势,销售成本也降不下来。

  蒋火金:大型零售商必将是目前经销商发展的必由之路,随着网络的普及、国标的实施、价格的透明,一些销售价格高的小型经销商必将被淘汰。那些对当地环境熟悉、技术相对好、思路转变快、具有一定组织能力、集中经销品牌厂家产品的经销商,必然会转变成大型零售商。这些大型零售商,利用物流的优势,努力降低销售成本,将价格降低到出厂价,服务更加贴近于养殖场,他们将掌握渔药销售终端的话语权,并最终控制市场。作为渔药的生产厂家,如何找到这样的经销商,并进行全方位的合作,也是生产厂家的选择之一。但作为生产厂家,更重要是如何确保产品质量的稳定,形成规模生产,并不断开发新的产品,满足市场需求。

  “回归本质,实事求是,合理利润,真正为养殖户做一点服务,这是目前渔药企业应该做的事情,也是渔药企业未来发展的出路。”

  蒋火金:如上如述,一旦大型零售商出现,并最终取得市场话语权,这对生产厂家来说,将失去控制市场的能力。因此,在这种市场格局尚未形成之前,公司一方面培养这样的大型零售商,并对这些零售商进行扶持和培训;另一方面,公司在一些销售区域必须形成自己的销售优势,并掌控终端。渔经公司作为国内最大的渔药生产企业,由于整体企业规模偏小,公司不可能掌握全国的零售市场,必须与一些零售商进行合作,整合社会资源,做到有所为,无所不为,努力提高渔经公司在渔药销售市场的份额,让“渔经”品牌深入养殖户的心智,形成真正的品牌。

  记者:论坛上对公司销售模式的变化褒贬不一,有的说您这步跨得太大,您如何评价自己所做的决定?

  蒋火金:我非常高兴地看到从事渔药的许多人都在关注此事。由于每个人所处的位置不同,自然会形成不同的看法。我想渔经公司形成目前的销售模式,也是逐步演变的过程,具体体现在2008年及2009年上半年销售政策的调整。在销售模式的变化过程中,公司一直在调整公司、业务员(技术员)、经销商、用户等四个方面的利益关系。2007年前,公司着重关注经销商、业务员的利益,忽视了养殖户及公司的利益。2008年开始,公司将关注养殖户的利益放在首要位置,努力降低或砍掉销售环节上各种不应该有的费用,让利于养殖户。在这种新的政策下,公司制定了新的业务员考核方法,淘汰相当一部分的销售人员,也砍掉了一些不产生效益的销售环节,将公司销售渠道下沉。无论销售模式如何变化,我想,判断的标准应该是企业是否能盈利、是否能持续发展、是否得到用户的认可。2009年,渔经公司全部实现现款销售,2009年6月份完成的销售额(现金回笼),超过去年同期的发货额(欠款)。从公司目前人才培养、销售情况来看,公司的改革是成功的。

  蒋火金:尽管国标渔药已经实施4年,但渔药行业还是很“混乱”,部分企业以“非药品”侵占市场。我认为,产生这种情况的根源是渔药市场尚未形成真正的品牌。作为国内最大的渔药生产企业的渔经公司,其销售额占整个渔药市场的份额不足1%。作为成熟的行业,一般前三名的企业,其销售额应该占整个市场的30%以上。因此,无论是渔经公司还是精博、神农、芳草等优秀企业,大家的路都还很长。一旦某一渔药企业,其销售额占国内市场的10%以上,前三名占国内市场的30%以上,渔药行业将趋于正常,整个行业的利润率将下降到合理的状态,那么,整个渔药行业将不再“混乱”。

  记者:蒋总从事渔药行业多年,您是如何看待渔药企业的发展趋势?您觉得未来渔药企业发展的出路在哪里?

  蒋火金:自1991年开始,我一直从事渔药的生产及研发。2004年,新的《兽药管理条例》实施,2005年地标升国标,渔药市场得到了一定的规范。但是由于管理体制的问题,以及渔药市场尚未形成品牌,渔药的生产、销售都极不合理。随着《食品安全法》的实施、商品名的取消、国家监管的加强、企业间竞争的加剧,渔药的生产、销售企业,必将从目前的追求高利润、忽视养殖户的利益,转向真正为养殖户服务、为养殖户提供货真价实的产品。一部分有实力的渔药生产企业及销售企业,甚至其他行业转入渔药行业的企业,在确保资金安全的前提下,他们会实事求是地宣传产品的功效,进而追求市场的份额。通过几年的努力,渔药市场将趋于规范。回归本质,实事求是,合理利润,真正为养殖户做一点服务,这是目前渔药企业应该做的事情,也是渔药企业未来发展的出路。

  所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学。机构臃肿是“大企业病”的基本特征,并存在多重领导等问题,最终导致人才流失。

  本文由《内陆水产》杂志社授权中国水产养殖网转载。任何单位或个人,未经授权,擅自转载此文引起的法律纠纷自负。

  北京渔经生物技术有限责任公司专业从事养殖动物疾病控制、产品研发、生产、销售和配套技术服务于一体的综合性生物技术企业。公司成立于1994年,公司本部位于北京市通州区于家务回族乡工业区内。2003年12月通过农业部兽药GMP认证;公司被评为北京市饲料工业协会的团体会员;2007年元月通过北京HACCP食品安全管理体系认证。公司先后被评为先进企业文明单位。

  北京渔经公司一直坚持以创新求发展,以发展求生存为理念,科技人才是根本,多渠道培养和吸引人才,不断壮大研发队伍,加强了技术服务的市场化。目前,大专以上学历人员已占公司总人数的50%以上,2009年3月,公司新招聘应届毕业生50人。这些新员工,在公司的技术服务工作已经发挥作用。此外,公司还专门成立了科学技术委员会,对公司的学术性问题进行探讨,总结,认定。

  北京渔经在近几年加大了科技投入力度,质量分析与检测中心可满足无机、有机、病毒、微生物等的各项检验检测、食品安全检测等,装备了较为先进的仪器设备,如气相色谱仪,液相色谱仪等,各类实验面积已达1000平方米,精密的仪器、培训有素的检测人员,保证公司产品符合国家标准,为渔民提供质优价廉的产品。

  北京渔经根据农业部十一五发展规划,对公司的产品结构、研发方向也相应做出了调整;2006年初公司就大幅削减西药类产品,尤其是具残留的,不利于无公害产品生产的药品全部取消,将多年来研发的绿色产品推向前沿市场,如:水产用营养添加剂产品12种,水体环境治理产品11种,中草药产品20种。

  北京渔经将继续加大对科技创新领域的拓展,加大与高等院校和科研单位联合的力度,将产、学、研一体化的机制充分发挥出来,将公司全面打造成为名符其实的国家级高新技术企业。

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